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如果你的業務一夕之間消失不見，該怎麼辦？
◎《哈佛商業評論》全球中文版第79期深入介紹
◎《經濟學人》、《金融時報》、《科克斯評論》、Forbes.com等媒體熱烈報導
有別於克里斯汀生的破壞性創新，全新型態的大爆炸式創新出現了，新創新者透過網路、雲端、行動裝置，可以更便宜、更客製化、整合力更好的新技術，快速摧毀成熟市場。企業如何重新思考，學會偵察轉型警訊，找出勝出對策？
4大關鍵階段、12條新準則，
教你迎戰快速變遷的新市場，
在更好、更便宜的世界中成功競爭！
昔日的創新者是從低價、品質較差的替代品做起，一點一滴吃掉你的低階市場，因此你還有時間因應發展下一代產品，但全新型態的「大爆炸式創新」（Big Bang Disruption）一旦發動，就是直接進入，隨即攻占整個市場，你根本沒時間反應與反擊。
僅僅幾年之前，駕駛人樂於花費超過200美元，買一台全球定位系統（GPS）機器。但是隨著智慧型手機爆炸性普及，免費的導航應用程式性能超越單機裝置。導航應用程式問世之後十八個月，主要的GPS製造商股票市值蒸發85％。
以軟體為基礎的產品，正在取代實體商品。今天，幾乎沒什麼經驗和缺乏資本的新創企業，都能打亂你的策略布局，而你可能還不知發生了什麼事。別去管什麼「創新的兩難」（innovator’s dilemma），這可說是創新的災難。而且，這樣的事情幾乎發生在每個產業。
更糟的是，大爆炸式創新甚至可能不把你當成競爭對手。它們不採用你的顧客服務方法，也不理會你的產品線，而是逕自提供更好的價格條件。你可能只是在它們努力贏取市場的過程中，遭到池魚之殃而已。
好消息是，任何企業都能精通這套創新策略。本書兩位作者經過多年的研究，以及深入訪談三十多個產業中的創業家、投資人和高階主管，在書中分析了大爆炸式創新的源起、經濟面，並且仔細予以解剖。他們發現這個新的創新生命週期有四個關鍵階段，進而協助你及時找到潛在的破壞性創新產品。同時也提出十二條準則，供你保衛市場、推出本身的破壞性創新產品，以及在還來得及之前，學會偵察轉型的警訊，及早找出存活與勝出對策。
【大爆炸式創新的4大階段及12條準則】
階段1：奇點
〔準則1〕請教說真話的人
〔準則2〕抓準市場進入時點
〔準則3〕展開看似隨機的市場實驗
階段2：大爆炸
〔準則4〕在災難性成功之後繼續存活
〔準則5〕攫奪贏家通吃市場
〔準則6〕創造子彈時間
階段3：大崩墜
〔準則7〕預期市場會飽和
〔準則8〕在資產變成負債之前脫手
〔準則9〕急流勇退，在你仍領先時退出
階段4：熵
〔準則10〕逃出自己的黑洞
〔準則11〕成為別人的組件
〔準則12〕邁向新的奇點
【名家推薦】
「你能在商學院學到的一切，這本簡潔易懂的書都會教給你。本書優雅且一針見血地說明，為什麼創新會發生在某些新公司，以及你可以如何擁抱和利用這種新的思維方式。」
──柯斯特洛（Dick Costolo）（推特（Twitter）執行長）
「大家都聽過創新的兩難，但本書談的是創新者的夢魘。如果你的業務幾乎一夜之間遭人顛覆，你該怎麼辦？展讀本書，是化解大爆炸式創新的最好行動。」
─—韋瑞安（Hal Varian）（Google首席經濟學家）
「充滿生動有趣的洞見。趕快翻閱這本書，因為在這個全新的世界中，創新遊戲的準則會一夕之間改變。」
──波曼（Paul Polman）（聯合利華（Unilever）執行長）
「大爆炸發生在每個地方，而且每過一年，發生得更快，衝擊愈大。建議每個產業的人，都要依循本書所說的非傳統策略行事。本書讓我的公司充滿活力，領先同業展開創新和力求變革，而不是淪為受害者。」
──亞蘭德（Kandy Anand）（莫爾森庫爾斯國際（Molson Coors International）總裁兼執行長）
「就像電影《大白鯊》在夏日大賣座，《大爆炸式創新》對商業週期來說也一樣。
它和《大白鯊》一樣驚悚，但你最好盡快深入了解，而不是把頭埋在沙中，假裝這些破壞性創新產品並不存在。」
──雷文（Blair Levin）（亞斯本國際菁英組織（Aspen Institute）通訊與社會研究員）
「人們常以直線思考，因而在發現事情有急遽變化時，往往會感到措手不及。唐斯和努恩思教我們研判指數型成長，以及脫離直線，跳到曲線上去思考。他們在人生和商業上的觀察，對我們的工作和生活方式深具啟發。」
──李普曼（Andy Lippman）（麻省理工學院媒體實驗室（MIT Media Lab）副主任）
「哇！《大爆炸式創新》優美地捕捉技術如何改變創新速度和週期的精髓。這是探討許多產業的改變令人目眩神馳的入門書，也是每一位創業家或執行長必備的策略手冊，因為他們必須了解爆炸式創新，才能生存和茁壯。這是一本令人受益良多的必讀佳作！」
──夏皮洛（Gary Shapiro）（消費電子協會（CEA）總裁兼執行長）
目錄
導讀
第一部分
大爆炸式創新
第1章 何謂大爆炸式創新？
在更好、更便宜的世界中競爭
第2章 大爆炸式創新經濟學
為什麼是現在？以及為什麼那麼大聲？
第3章 鯊魚鰭式生命週期
一炮而紅或一敗塗地
第二部分
毀滅性創新時代中的策略
第4 章 奇點
當上市前的時間超過待在市場中的時間
第5 章 大爆炸
如何在災難性的成功之後繼續存活
第6 章 大崩墜
創新者的噩夢
第7 章 熵
走進夕陽深處
結語
內文試閱
導讀（擷取）
通訊錄、攝影機、傳呼器、手錶、地圖、書籍、旅行小遊戲、手電筒、室內電話、聽寫記錄器、收銀機、隨身聽、行事曆、鬧鐘、電話答錄機、黃頁、錢包、鑰匙、短語集、電晶體收音機、個人數位助理器、車載導航系統、遠端控制、航空公司售票櫃檯、報章雜誌、目錄服務、旅行和保險代理、人氣餐廳指南和口袋計算機。
這些東西有什麼共同點？
答案是：它們都是大爆炸式創新（Big-Bang Disruption）的受害者，或者即將成為受害者。大爆炸式創新是一種新型態的創新，有能力在幾個月，甚至短短幾天內，顛覆穩定的企業。
大爆炸式創新的速度和戲劇性的衝擊力道，來自比舊技術更好和更便宜的破壞性技術持續進入市場。在這個全新的世界中，新產品和服務一上市，就在價格、性能和客製化等各個面向同時展開競爭。
由於高速（或「寬頻」）運算網路和標準無處不在，以及超過十億具行動裝置快速普及，這些突破一出現，世界各地的消費者馬上就能發現。行銷不是由企業帶動的，而是靠使用者本身驅動；他們透過社群網路、評論網站、微部落格平臺，以及其他的資訊交流工具，散播大量口碑（和提供顧客服務）。
這些新的創新者有悖常理的行為，已經在消費性電子產品、運算和通訊等高度競爭的技術密集型產業中，重新界定打動顧客的準則。但隨著運算革命繼續潛入我們生活的各個角落，大爆炸式創新也開始現身在每個行業。
舉例來說，前文列出的每一樣產品，創新的來源都相同——可程式設計的智慧型手機。這是運算和通訊的混血裝置，有不計其數的小型軟體應用程式（app）可用。這些應用程式可以做得很小，因為它們的資料處理大多在其他地方進行，也就是所謂的雲端運算（cloud computing）。硬體、軟體和分散式運算的這種組合，迅速取代了範圍廣泛的裝置、產品和服務；被取代的項目，有些非常老舊，有些則是相對較近的創新。
不僅個別產品和服務，連創新的過程也遭到破壞。打造大爆炸式創新的公司和創業家，經營事業的方式不同於以往。他們不是祕密開發產品，而是公開運作，讓早期使用者測試和擴展每一道來回反覆的設計程序。他們不依賴專門的技術和研究方法，單單只是組合愈來愈便宜的現成硬體和軟體元件，然後將結果釋出到市場。
如果那些結果失敗了，它們會很快就失敗。可是如果成功，早期使用者將成為協作者，甚至成為投資人，有助它們一躍而進入主流市場。
創新者一進入市場，競爭對手幾乎毫無因應的機會。成熟產業的供應鏈當初銷售的產品，突然之間成了昨日劣質產品的代名詞。因此會變得不穩定，甚至遭到摧毀。如果你還沒有學會遙遙領先顧客，預見創新者就要來臨，則大勢已去。
對市場上的既有企業及其精心構建的策略計畫而言，大爆炸式創新是創新者的災難。
本書將幫助你避開那種災難。
本書的核心，是我們和埃森哲高績效研究所（Accenture Institute for High Performance）多年來共同研究破壞式創新不斷變化的特質及所做的分析。這項研究透過一百多個詳細的個案研究，觀察三十多種不同產業中，競爭和策略變動的特性。
我們收錄了數十個大爆炸式創新，它們似乎毫無預警就現身，破壞了世界上一些最知名公司的經營計畫，有時更給了致命的一擊。我們也深入專訪新舊企業的創業家、投資人，以及高階主管。我們得知他們的祕訣，在於比競爭對手更早察覺潛在的創新者，以及懂得尋找最快和最便宜的方式進行實驗，以確定是否或者何時準備好迎接黃金時光。
許多十分具戲劇性的例子，來自新世紀備受尊崇的技術創新者，包括Google、蘋果（Apple）、三星（Samsung）、索尼（Sony），以及微軟（Microsoft）等公司，自然不足為奇。其他一些，則來自你可能直到最近才聽過的企業，也可能從沒聽過，例如Airbnb、Uber、Kickstarter，以及Udacity等新創企業。
更有一些來自既有的公司學會大爆炸式創新技術，於是運用原有的資產和能力，供應全新的產品和服務。有些甚至不是公司——它們只是實驗，卻無心插柳柳成蔭，大放成功異彩。翻開本書，你會遇到學者、藝術家，甚至有一位高中學生，意外創造出大爆炸式創新。它們的到來，攪亂了股票公開上市大公司原本運用的策略。
我們研究大爆炸式創新過程得到的發現，也與策略和競爭的舊觀點大相逕庭。以下簡要敘述不同的原因。
二十五年來，破壞式創新的學術思維歷經三個不同的時代。
資訊時代之前的傳統思維認為，新市場是由上而下創造出來的。創新者生產差異化的產品，目標針對有能力支付較高價格、也願意這麼做的顧客。這些產品往往被稱作「奢侈品」，但是隨著生產者學會提高效率以及出現規模經濟，它們稍後會以類似的縮小版本，用較低的價格，賣給大眾市場。
曾經被視為豪華車選項的動力方向盤、鎖、車窗和煞車器、高檔音響系統，甚至天窗，現在已經是大部分汽車的標準配備。可是今天入門款豪華車的實質價格，遠低於一九五○年代一般車輛的價格。
哈佛商學院教授波特（Michael Porter）指出，企業只能在三個「一般性」策略中選擇其一，藉以展開創新，並取得競爭優勢。每個策略都以不同的方式，執行由上而下的方法。他敦促企業以獨有的特色，在市場上達成產品的差異化，讓顧客覺得價格貴得有道理，或者提高生產效率，務使價格低於競爭對手。波特的第三個一般性策略，是前兩個的變化，側重於只對一個市場區隔提供極好的服務。但是低成本和高價值，無法同時發生。
但是克里斯汀生（Clayton Christensen）在1997年的重要著作《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma），挑戰由上而下的創新觀點，並以相當具有說服力的方式指出，創新者往往是由下而上運作的。在破壞式創新理論的第二個時代中，破壞式創新技術一開始的價值低於目前市場所支持的技術，功能也沒那麼豐富，可是價格低廉許多——至少對願意接受較低品質的顧客來說是如此。
克里斯汀生在一個著名的例子中，說明以新的液壓傳動裝置製成的開挖設備，最後如何取代老舊的纜線驅動機械。早期的液壓挖掘機比較便宜，但力量太弱，不足以處理大型作業。因此製造商銷售一種小型的反鏟挖土機，可以挖掘郊區住宅的地下室，因而創造出一個利基市場。
這個市場太小，重型挖土機生產商不看在眼裡。但是隨著液壓技術改善，小型機器的能力提升到可以和老廠商競爭每一個顧客區隔的業務。液壓系統最後能做纜線機器會做的每一件事，而且價格相對低廉。創新者取代了許多老公司，並且搖身而成業界的新領導廠商。
如果想要避免「創新的兩難」，克里斯汀生敦促既有廠商留意，破壞式創新技術是否以品質較差的替代品形式，進入市場後先搶奪利潤最少的顧客，然後隨著技術的改良，升級到和市場領導廠商競爭的層次。這個模式認為，企業高階主管見到早期的破壞跡象後，還有很多的因應時間。他們可以先測試新的技術並做好準備，在價格和性能為主流顧客接受後改弦易轍。
在創新的第三個策略性思維階段，《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）的作者金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Renee Mauborgne）以一些創新者完全不再想到傳統的產品和傳統的競爭對手為例，更新了破壞式創新由下而上的觀點。相反的，這些創新者投合於已經存在、甚至成熟的產品類別中，找尋尚未得到滿足的新需求——它們大致上是從側面進擊。
根據這個觀點，創新者如果了解不同產品和服務的特色組合在顧客心目中的價值範圍，便能針對特定的市場區隔，多提供某些東西，少提供其他的東西。作者舉例說，太陽馬戲團（Cirque du Soleil）採納傳統馬戲團的許多特色，但減少明星表演者的人數、動物節目和架設多個表演舞臺，以降低成本。但同時也增添一些特色，例如藝術編舞和獨特的場館。如此一來，太陽馬戲團創造了「藍海」，門票賣得遠比一般馬戲團貴，吸引那些原本對馬戲表演不感興趣的顧客群。
我們已經進入創新的第四個階段——大爆炸式創新時代。新的創新者不僅從上方、下方和側邊進擊目前的市場，而是三路齊發。它們將產品和新技術的指數型成長與不斷下降的成本結合在一起，因此能夠同時更好、更便宜，以及更加個人化。這些產品不只賣給一群使用者，而是賣給所有（或幾乎所有）的顧客。這不是破壞性的創新，而是毀滅性的創新。
大爆炸式創新可以突如其來發生，這為學界傳統的策略方法，樹起一道不可逾越的障礙。波特精心擘劃的策略計畫，會在瞬間歸於無效。克里斯汀生建議好整以暇採取因應行動，甚至用聰明的方式，搜尋別人不曾航行過的藍海，都會帶來災難。期待市場會原地踏步，讓你選擇性地創新，以改善品質或價格，是非常危險的假設。
你的新競爭對手在經營上，沒有受到你遭受的任何束縛，也不必依照老準則行事。他們的大爆炸式創新甚至不必和你的產品競爭。在他們狂熱尋找新市場，以及竭盡所能，盡速捕捉盡可能多顧客的注意力之際，你可能只是遭到池魚之殃而已。
本書分為兩部分。首先探索和解剖大爆炸式創新的奇特之處——起源、如何執行，以及帶來的戲劇性衝擊。我們接著告訴你需要知道些什麼，在它抵達貴產業時，才能生存下去，以及你可以做些什麼，好利用它無與倫比的潛力，重新打造業務和重新定義市場。
雖然本書主要為既有業者的高階主管提供大爆炸式創新的教訓，但新創企業家也同樣適用——他們如果成功，會很快成為既有業者。不管你的職銜、所屬產業，或者組織的資產負債表大小，你的新優先要務必須是創造、推出新的創新者，以及和別人推出的新創新者抗衡。由於這個原因，不管是在新創企業工作，還是在既有企業服務，我們都把大爆炸式創新的實務工作者稱為創新者。
第一部分解剖大爆炸式創新現象——它看起來是什麼樣子（第一章）、驅動它的經濟面（第二章），以及大爆炸式創新興起和沒落的不尋常生命週期（第三章）。
第二部分將說明貴組織如何再創新局，研發你本身的大爆炸式創新，以及避免和其他人往相同方向前進而賠上生意。這一部分圍繞著大爆炸生命週期的四個不同階段鋪陳。我們根據描述已知宇宙最初誕生和最後結束的同名理論所說的類似時期，給這些階段命名：奇點（The Singularity；第四章）、大爆炸（The Big-Bang；第五章）、大崩墜（The Big Crunch；第六章），以及熵（Entropy；第七章）。
本書第一部分對大爆炸式創新做出診斷。第二部分則談如何治療。大多數商業書籍只談其一（通常是第一部分），但是本於應該追求更好和更便宜的創新之精神，我們試著兩者都談。
第二部分闡述大爆炸式創新的十二個新準則——我們會談各行各業在使用這個新方法時，是以哪些最佳實務去破壞市場。這些準則合在一起，構成了大爆炸式創新的策略和執行模式，而這是再造你的企業為持續創新引擎不可或缺的一環。我們透過各式各樣和各種規模的企業實例，詳細介紹每一個準則。這些企業曾經使用這些準則，在大爆炸式創新的每個階段創造創新者，或是生存了下來。
講到列舉的實例，我們想要暫時打住，滿懷信心地做個預測。就算你在本書出版後僅僅幾年再翻閱它，書內稱之為大爆炸式創新的許多產品和服務，以及推出它們的公司，都會消失無蹤，或者至少失去領導者的地位。
我們所使用的每個實例（正負面都有），都是因為它們在大爆炸式創新程序的特殊層面給了我們洞見，以及它們在每個階段的成功或失敗發人深省。
大爆炸式創新的生命往往很短暫。這一點，我們會在後面章節解釋。我們很難在正確的時刻加以創造和引進，但真正的魔法，是創造一個以上的創新者。極少企業長於接二連三不斷破壞的藝術。而且，即使可能辦到，企業管理階層只要走錯幾步，就會萬劫不復。
本書許多個案研究來自消費性電子產品、運算和通訊產品與服務的世界，尤其側重於智慧型手機和平板電腦等雲端行動技術。我們並不為這個事實致歉。
行動運算是有史以來成長最快的行業之一。在最近全球性經濟衰退最惡劣的年頭，似乎只見到它在成長，也只有它令消費者和生產者同感樂觀。本書所舉實例，多屬行動產業，還有其他的原因：
．速度：行動運算的新產品和服務（裝置和應用程式都一樣）汰換週期很快，使它成為今天發生大爆炸式創新，能見度最高的產業。這是創新者在摸索策略、競爭、產品開發、採購、行銷和顧客服務新準則的時候，最容易觀察什麼行得通、什麼行不通的地方。每一代的新裝置，都伴隨著新的業務創新，因此能提供寶貴的教訓，給所有產業的高階主管參考。
．平臺：行動運算是破壞任何產業的跳板。這些產業中，及時獲得相關的資訊，可以改變消費者的行為。即使一支應用程式今天尚未破壞你的部分業務，它很快就會辦到。所以就算是遠離風暴中心的公司，也需要了解行動技術正如何演變，以及掀起的破壞力道，漣漪正往許多方向擴散。
．規模：熱切的消費者手中已有超過十億臺智慧型手機和平板電腦，創業家現在很容易取得並運用曾經十分昂貴的客製化零件，包括顯示器、感應器、處理器，以及可再利用的軟體。從健康監測裝置到無人駕駛飛機，每一樣東西無不利用原本是為行動運算設計的現成零組件加以製造。
．生態系統：行動產業也已成為一個產業展現大爆炸式創新關鍵特徵的最先進例子——也就是以生態系統，替代傳統的供應鏈。以前，資訊和產品大致是以靜態和單向的方式，從原物料流到消費者那裡。生態系統則強調往多個方向密集互動、由其他所有的人施加競爭紀律在每位參與者身上，以及能夠隨著技術的進展，迅速結成新的夥伴關係、合資事業和企業。
本書所舉美國和東亞的公司實例，數量也多得不成比例。我們為這樣的偏頗略感抱歉。今天，在很大的程度內，由於美國的創業研究型大學很多、新創企業的投資享有稅負優惠，以及法律促進資訊與創業人才自由流動的傳統，所以美國在開發大爆炸式創新方面，明顯居於領先地位。今後，取決於各國政府如何應對破壞式創新技術與日俱增的挑戰，那樣的領先差距可能縮小，甚至消失。
不論什麼情況，大爆炸式創新的十二個準則是不分國界的。只要能夠高速上網，幾乎任何地方都會有技術樞紐出現。要迅速開發和立即接觸供應商與顧客，一定要有高速網際網路連線。從堪薩斯市到莫斯科，從倫敦到奈洛比，從聖地牙哥到菲律賓的達沃，新一代的創業家正用很快的速度，學習本書將介紹的駭客馬拉松（hackathons，編按：工程界的馬拉松）、群眾募資（crowdfunding），以及組合式創新（combinatorial innovation）方式。
衷心期盼未來的研究會帶我們遠離矽谷，也期待看到其他的文化，在這本書描述的過程和最佳實務方面，留下自己的印記。
大爆炸式創新蔓延世界各地，凸顯了我們的信念：雖然執行起來令人望之生畏，但幾乎任何企業都能自我再造，以因應這些新的競爭壓力。現在正是起步的時候。隨著技術變革的速度持續加快，將這些準則納入你的高階主管團隊每位成員，以及每個員工和商業夥伴的日常活動中，你才最有可能像我們所說的，發現自己因為破壞市場，創造出驚人的新價值，而成了下一家企業典範。
（更多精采內容，請閱讀《大爆炸式創新》。）
資料來源：MOMO購物中心 - 大爆炸式創新：在更好、更便宜的世界中成功競爭
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